«Die grösste Herausforderung auf dem Weg zur Vereinheitlichung einer gelingenden Governance ist die Tatsache, dass keine Funktion oder Abteilung alleine in der Lage ist die wahrgenommenen Ziele und Vorteile zu erreichen.» (Pugh H. 2012) – Buch S.37, Kap. 2.3.4 Organisation der Information Governance

Das obige Zitat suggeriert quasi eine kollektive Anstrengung zu einer intensiven funktionsübergreifenden Kollaboration in einem entsprechenden IG-Programm. IG hier verstanden als strategische Schlüsselkompetenz zur Bewältigung der facettenreichen digitalen Transformation (strategische Steuerung und Lenkung von Geschäftsinformation). Viele ähnliche Initiativen sind an den Problemen und Überforderungen einer «normalen» Kollaborations- und Kooperationskultur gescheitert. (vgl. Kap. 6.1.1 und 6.1.2 Kulturschock oder „mangelnde Value Propostions“ (vgl. auch Use Case einer Pharma Firma).

Kollaborationskultur ist also eine der kritischen Aktivitäten bei der Orchestrierung der heterogenen und multi-disziplinären Prozesse einer Information Governance Initiative (IG). Es braucht eine vernetzte Kollaborationskultur, die im Kern ein virtuelles Lage- oder Krisenzentrum aufbaut, in dem Menschen zur kollaborativen Arbeit an einem gemeinsamen Ziel zusammenkommen können. Ein solches «Ökosystem» soll jederzeit ohne Unterbrechung zugänglich sein.

Was macht eine solche Zusammenarbeit zu einer extremen Anforderung, primär in grösseren Organisationen?

Was es extrem macht, ist der Wille zur Überwindung geografischer, organisatorischer, politischer und durch Management bedingter Grenzen in einer sehr heterogenen und dynamischen VUCA-Welt (VUCA = volatil, ungewiss, komplex, mehrdeutig). Extreme Kollaboration wird möglich, indem man mehrere Schlüsselkräfte und -rollen nach einem Muster zusammenführt, das Innovation in Verhalten, Kommunikation, Zusammenarbeit und Beziehungspflege bringt (inkl. neue Rollen vgl. Kap. 6.1.1, S. 235-237).

Die Aktivitäten einer so anspruchsvollen Zusammenarbeit in einer IG-Initiative können u.a. folgende Aspekte umfassen:

• Etablieren von Real-Time Kommunikations-Gewohnheiten auf div. internen oder ext. Plattformen (Teams, Slack, Yammer u.a.m.), um offenere und so transparentere Informationsflüsse und proaktivere Mitteilungen zu ermöglichen; wichtige Kommunikationen festhalten
• Mitarbeiter aus der Komfortzone holen, Empowerment und Ermutigung um kollektive Stärken zum Meistern kritischer Situationen einzubringen
• Belohnungssysteme verändern, d.h. kollaboratives Handeln und laterale Führung belohnen (zur lateralen Führung vgl. Kap. 6.1.2.5 sowie Gartner 2012: Six Best Practices for Moving to a Culture of Extreme Collaboration)

Dies bedeutet insbesondere Anstrengungen im Bereich Change Management: vgl . Kap. 5.6.9 S.227ff

«Wenn also eine adäquate und vernünftige Orchestrierung aller involvierten Stakeholder innerhalb eines bestimmten Zeitraums nicht gelingt, besteht wenig Aussicht, dass ein IG-Programm zum Erfolg führt. Der Weg führt nur über ein Verständnis von IG als Konversations- und Kommunikationsprojekt : das heisst permanent Klarheit schaffen über :

• Perspektiven und Vorstellungen von Informationsmanagement (IM-Orientierung bei wechselnden Identitäten ),
• Grundhaltungen ( Attitudes ) Informationsverhalten und permanentes Changemanagement in schwierigen Verhältnissen (Immunitäten, Gewohnheiten überwinden etc.)
• Instrumente (Fokus auf Steuerung der Umsetzung durch bedeutsame Konversation und Interaktion, Architekturen, Sprache, Habitus ),
• die Handlungsebenen ( eine Balance finden zwischen wünschbar ( people ), machbar ( technology ) und gangbar ( business ) ).» …

Lesen Sie weiter auf S. 237

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