8. Changetagung Basel 2022 (26.-28.1.2022) – Verlässliche Kooperation in Zeiten der Digitalisierung

Zusammenfassung

Highlights und Streiflichter

«Warum sollte sich jemand wünschen mit mir/uns zusammenzuarbeiten?» (R. Sprenger)

Die Durchführung der Changetagung 2022 stand lange Zeit auf der Kippe bzw. hätte pandemiebedingt «nur» als virtuelle Tagung durchgeführt werden können. Schliesslich fand sie jedoch trotz allen Widrigkeiten LIVE statt, dank dem unermüdlichen Einsatz des engagierten Organisationsteams der FHNW, Olaf Geramanis, Stefan Hutmacher, Lukas Walser und Anke Rupp. Die Teilnehmerzahl war auf 250 kontingentiert worden; effektiv wurde dieses Kontingent ausgeschöpft, indem rund 160 Teilnehmende und über 80 Mitwirkende registriert waren; davon nahm allerdings ein gewisser Prozentsatz nur virtuell teil (einige Panels wurden nur remote durchgeführt). Das Tagungsthema  “Verlässliche Kooperation in Zeiten der Digitalisierung» hätte aktueller nicht sein können, erlebten wir doch in den letzten zwei Jahren einen unerwartet heftigen Digitalisierungsschub in Wirtschaft und Verwaltung. Leider mussten aufgrund der reduzierten Teilnehmerzahl oder mangels Interesse mehr als sieben Workshops abgesagt werden, darunter auch der Workshop des Autors (Extreme Kollaboration als Voraussetzung erfolgreicher Information Governance); dazu mehr ganz unten in einem Exkurs.

Gleich zum Auftakt der Tagung am Donnerstag morgen 27.1., öffnete der «Grossmeister» für Management und Leadership, Reinhard Sprenger, mit kühnen Thesen das Spannungsfeld der grundsätzlichen Fragestellungen der Tagung. Sein Keynote «Welche Verlässlichkeit? welche Kooperation? welche Digitalisierung?» hinterfragte schonungslos und teilweise provokant einige Mythen und Widersprüchlichkeiten der digitalen Transformation. Sein Fazit in Kurzform: Die Digitalisierung bedeute die Wiedereinführung des Menschen in die Organisation (soziale Revolution), weil nicht die Technik der Treiber der Digitalisierung sei, sondern die Menschen; diese können nur in einer «Kooperationsarena» an physischen Orten wirklich funktionieren; wem Homeoffice leicht falle, habe im fundamentalen Sinne noch nie effektiv mit dem Unternehmen zusammengearbeitet und agiere in einer reinen «Koordinationsarena» wo die Einzelleistungen im Vordergrund stehen; entscheidend sei jedoch, dass echte Zusammenarbeit NICHT die Addition von Einzelleistungen sei, sondern erst aus wechselseitiger Unterstützung und Abhängigkeiten ein «verlässliches Füreinander» entstehe. Mental gelte es ALS Mannschaft zu spielen und nicht IN der Mannschaft. Die Mehrheit der Berufsbilder seien zudem an Orte gebunden (Gesundheitswesen, Bauwesen, Bildung, Produktion etc.). Zugehörigkeit funktioniere ohne Orte anthropologisch nicht. Paradebeispiel sei der medizinische Operationstisch, an dem mehrere Akteure zusammenarbeiten, um gemeinsam zu einem Ergebnis zu kommen. Die wahren Kraftquellen der Organisation seien «Nachbarschaften», die so unterschiedlich wie die Menschen seien, aber eine Art «Heimat» vermitteln könnten, verbunden mit dem Gefühl, wirklich gebraucht zu werden. Dies bestätige die Thesen von Karl Weick, der in vielen Studien nachgewiesen hat, dass Menschen in der Arbeit durch die Qualität des Weges gebunden werden und nicht durch Ziele. Wenn dies gelinge brauche man sich auch nicht mehr um Motivation zu kümmern.

Mythos Unternehmenskultur: Warum passiert Digitalisierung so extrem langsam? Weil sie nicht zur Unternehmenskultur passe, denn Unternehmenskultur bedeute primär sich nicht zu verändern (Unternehmen seien massiv veränderungsresistent und es finde eine permanente feindliche Übernahme der Zukunft durch die Herkunft statt; Sprenger erweist sich dabei als grosser Skeptiker von Deutungs- und Erklärungsmustern der Unternehmenskultur). Noch immer dominierten Strategien, die ein Geschäftsmodell strukturell kundenfeindlich von innen nach aussen definierten, dabei müsse der Kundennutzen der Haupttreiber sein. Digitalisierung als Wiedereinführung des Menschen in die Organisation bedeute die drei K’s (Kunde, Kooperation, Kreativität) von aussen nach innen umzusetzen, was allerdings keine neue Botschaft ist. Die «parakonsistenten Widersprüche» zwischen Organisation und Kreativität sind auch bekannt.

Im Kontext der Homeoffice Debatte berücksichtigte der Referent natürlich auch hybride Modelle. Im Prinzip dementiert jedoch das reine Homeoffice die zentrale Idee des Unternehmens als Kooperationsarena (wie oben erläutert), weil das Unternehmen auf den Kern einer kleinen Kooperationsarena schrumpfe, mit einer grossen «Corona» von Zeitarbeitern drumherum (Stichwort: body leasing). Partiell könnten dabei schon PULL-Effekte wirken, wo so etwas wie temporäre «Heimat» entstehen kann. Aber weshalb sollte dies alles durch geschriebene Regulative gestaltet werden, man könne dies doch auch situativ regeln.

Abschliessend stellte Sprenger die zentrale Frage in den Raum: WARUM SOLLTE SICH JEMAND WÜNSCHEN MIT MIR/UNS ZUSAMMENZUARBEITEN?

Antworten dazu muss jede Organisation selbst entwickeln, aber der Kunde entscheidet. Sprenger hat dazu Anregungen geliefert, die unter den Teilnehmenden kontrovers weiterdiskutiert wurden. Es wurde evident, dass ein physischer Tagungsort Begegnungen und Austausch ermöglichen, die durch nichts zu ersetzen sind.

Der zweite Keynote von Dr. Manuela Lenzen (Expertin für KI und Wissenschaftsjournalistin) vermittelte unter dem Titel «Natürliche und künstliche Intelligenz. Wie Menschen und Maschinen am besten zusammenarbeiten» einen generellen Überblick über die aktuellen Problemstellungen und Herausforderungen der Künstlichen Intelligenz (KI) bzw. der Interaktion zwischen Maschine und Mensch.  Sie wies zu Beginn darauf hin, dass die allgemeine öffentliche Meinungsbildung betr. KI noch sehr unreif sei (simplifiziert am Beispiel der Human Robot Interaction: adults resist , children conform (HRI. Eine empfehlenswerte Einführung  (2018/20, DOI: 10.1126/scirobotics.aat7111).

Sie ging mit einer realistischen Perspektive auf die Veränderungen in der Arbeitswelt ein und erläuterte die bekannten Chancen aber auch die möglichen Abwege und Irrwege von KI. Weil KI inzwischen ein derart weites Feld ist, blieben viele Bereiche an der Oberfläche. Sie hat jedoch zu all den weitverzweigten Themen schon viel publiziert (zuletzt 2020 beim Beck Verlag: Künstliche Intelligenz. Fakten, Chancen und Risiken). Diverse Themen sind Dauerbrenner und erzielen nur geringe Durchbrüche; zB inwiefern wissensbasierte Systeme Problemlösungen unterstützen können. (J.Durkin 1994). Davon sind wir immer noch ziemlich weit entfernt. Bereits 1972 wiesen Newell und Simon nach, dass Expertensysteme als Unterstützung von Managementscheiden wenig hilfreich sind. Die KI-Forschung steht auch hier noch am Anfang. Im Sommer 2020 berichtete der Economist in einer Artikelserie zur KI, dass nach Jahren des KI-Hypes viele enttäuscht seien, dass es der KI nicht gelinge, überzeugendere Resultate zu liefern. Die Prognosen der Analysefirmen und Big Tech waren offensichtlich übertrieben. Man hätte sich gewünscht, dass etwas detaillierter auf die entsprechenden Hürden und Barrieren eingegangen worden wäre. Der Mensch, das analoge Hindernis?

Das Thema KI fand insgesamt breiten Raum, u.a. im Keynote am Freitag morgen von Dr. Oliver Bendel von der FHNW, mit dem Titel: «Sind soziale Roboter verlässliche Partner? Fünf Dimensionen des Gelingens und Scheiterns». Mit anschaulichen Beispielen und Videosequenzen zeigte der Referent was heute schon möglich ist und wo die Grenzen liegen.

Zum Thema KI fand sodann am Freitag ein Remote Panel statt, das sehr konkret auf mögliche Umsetzungen in betrieblichen Transformationsprozessen einging. Dr. Ulrich Lenz von der Hochschule für angewandtes Management, Ismaning, referierte zum Thema «Verlässliche Kooperation mit KI als neuem Akteur in Organisationen». Dazu erschien 2021 auch ein Buch, wo Ulrich Lenz einen entsprechenden Beitrag verfasst hat: ‘Menschliches Gehirn trifft auf Künstliche Intelligenz: Die Implikationen für Veränderungsfähigkeit und betriebliche Transformationsprozesse’, in Harwardt, M., Schmutte, A., Steuernagel, A. ( Hrsg. ), Führen und Managen in der Digitalen Transformation, Wiesbaden 2021 (Springer).

Konkret ging der Referent auf exemplarische Felder der KI ein (zB Sprach- und Textverstehen, NLP, Process Mining etc.), um darauf aufbauend Beispiele für spezifische Anwendungsbereiche zu präsentieren (Anlagenbetrieb und -services, Supply Chain). Dazu wurden auch die je kritischen Rahmenbedingungen für die Implementierung von KI behandelt. Dabei erweist sich der Ressourcen- und Datenzugang bzw. das Datenpooling und Datenmanagement (Datenextraktion, Datenqualität) als besondere Herausforderungen. Ein Aspekt, den der Autor dieses Beitrags seit Jahren aus eigener Erfahrung kennt und in einem Praxisleitfaden (2021) thematisiert hat.

Betr. der technologischen, psychischen und systemischen Dimensionen im Umgang mit KI, stellte der Referent vier Thesen auf:

• Gelingende soziale Interaktion mit KI als neuem Akteur  ist für die Bewältigung heutiger Komplexität unabdingbar.
• KI -Implementierung erfordert (und fördert) die Integration psychologischer sowie technologischer Dimensionen mit dem (Business-)System
• Es besteht das Risiko, dass der technologische Fortschrift schneller vorangeht als die Weiterentwicklung unserer humanen Interaktionsmuster (und -fähigkeiten)
• Aus den obigen drei Thesen folgt, dass es ein neues integratives Transformationsmanagement braucht, um Chancen und Risiken der KI aktiv zu gestalten

Lenz skizzierte dazu ein (anspruchsvolles) integratives Transformationsmodell, inkl. strategisches Konzept und vier Ebenen der operativen Umsetzung: Business- / Organisationslayer, Technologie-Layer, Datenlayer und Infrastrukturlayer.

In der nachfolgenden Remote Diskussion ging es dann u.a. um die Frage, wie denn ein so umfassendes Framework in der Praxis umgesetzt und gelebt wird. Der Autor lieferte dazu auch Ansätze zur Operationalisierung womit betr. Organisation das Thema «Governance» ins Gespräch kam bzw. wie eine entsprechende Steuerung und Lenkung der relevanten Geschäftsinformation durch kluge Führung gelingen kann (vgl. unten Exkurs Information Governance).

Dieses Remote Panel enthielt einen vorangehenden komplementären Beitrag von Karlheinz Schwuchow (Hochschule Bremen) mit dem Titel: «Mittelpunkt Mensch? Die Toxik der neuen Arbeitswelt». Der Referent behandelte die kulturellen und sozialen Anforderungen, die nötig wären, um u.a. das Modell von U.Lenz mit neuem Denken umzusetzen. Wir erleben diesbezüglich meist überforderte Teams unter toxischer Führung (EGO-Kultur statt vernetzte ECO-Kultur). Schwuchow betonte deshalb die hohe Relevanz einer verantwortungsbewussten Führung, die nach Kräften die Persönlichkeitsentwicklung fördert. Leadership mit Takt und Taktstock bleibt sine qua non einer erfolgreichen digitalen Transformation.

Beide Beiträge sind übrigens im Tagungsband abgedruckt (Kooperation in der digitalen Arbeitswelt. Verlässliche Führung in Zeiten virtueller Kommunikation); der Band der wie immer zeitgerecht mit der kundigen Unterstützung von Markus Sulzberger fertiggestellt wurde, ist allen Teilnehmenden ausgehändigt worden.

Zum Schluss sei hier noch auf ein paar andere interessante Beiträge hingewiesen. Die Auswahl ist naturgemäss eine subjektive Selektion aus der grossen Fülle von Panels und Workshops.

Panel 1A am 27.1.: Torsten Groth (systemischer Berater bei Simon, Weber and Friends GmbH, swf) war eingesprungen zum Thema «New Organizing». Der Beitrag fasste die Ergebnisse einer neuen Publikation zusammen, die 2021 erschienen ist: «New Organizing. Wie Großorganisationen Agilität, Holacracy & Co. einführen – und was man daraus lernen kann.» (Carl Auer Verlag)

Die auf Umfragen basierende Studie offenbart Aspekte, die mir im Kontext meiner Erfahrungen mit Grossorganisationen bekannt vorkommen.

• Change management und die Einführung neuer Organisationsformen erfolgen selten kombiniert mit Bottom-up Initiativen (grassroot Projekte sind in der Regel erfolglos)
• HR ist kaum auf der Höhe der Zeit und wenig hilfreich (Dynamik der Berufsbilder)
• Führungsvergessenheit und negatives double bind sind verbreitet
• Kreativitätsschübe gehen einher mit rasch folgenden Change Fatigue Syndromen
• Eine normative Überhöhung der Selbstorganisation ist gang und gäbe
• Grossorganisationen sind nicht «durchagilisierbar», es gibt nur Inseln
• Es gibt oft politische Verrechnungen (Metakommunikation, hidden agendas)
• Paradoxie bewusste Führung muss noch erlernt werden (in Anlehnung an Fritz B. Simon)

Der Tagungsband enthält von Groth noch Überlegungen zur Digitalisierung als Frage der Kopplungskompetenzen. Zuverlässigkeit darf nicht mit Robustheit verwechselt werden (Luhmann).

Im selben Panel referierte Frank Baumann-Habersack (Univ. Bremen) zum brisanten Thema der automatisierten Entscheidfindung in Unternehmen mittels autoritärer Algorithmen. «Die digitalisierte Renaissance autoritärer Führungsprinzipien». Der Stoff erinnert an den Film von Ken Loach: «Sorry, we missed you». Es geht um eine dramatische Dehumanisierung der Arbeitswelt durch digitalen Taylorismus wie er zB bei Amazon oder Transportdiensten wie DHL etc. grassiert. Der Beitrag behandelte die Wirkmacht von Algorithmen, deren Wechselwirkung mit Führungsautorität und der drohenden Reinszenierung autoritärer Führungspraktiken. Der Referent meinte, dass es noch aktive Mitgestaltung in diesem Transformationsprozess gebe (zB Einspruchsmöglichkeiten gegen algorithmische Entscheide). Ob dieser Prozess noch aufzuhalten ist, bleibt offen.

Am Freitag morgen gab ein regelmässiger Referent auf der Changetagung einen weiteren unterhaltsamen Keynote: Stefan Kühl (Univ. Bielefeld) sprach zum Thema «Die hohe Zuverlässigkeit der Illegalität – Zum Management von Regelabweichung und Regelkonformität in Organisationen».

Sein Beitrag steht im Tagungsband und ist wärmstens zu empfehlen. In dem Zusammenhang sei noch auf seinen Blog und Podcast verwiesen. Die entsprechenden Kolumnen werden demnächst in einem Buch publiziert: https://formaler-wahnsinn.de/podcasts/

Die Tagung wurde wie immer abgerundet durch den Kulturabend im Hotel Trois Rois. Das Publikum liess sich vom wunderbaren Gesang eines venezolanischen Sopranisten bezaubern, der vom Klavier begleitet Lieder von Haydn interpretierte. Danke Olaf für diese gelungene Organisation.

Dies gehört eben auch zur changetagung: die einmalige Kombination von Ästhetik, engagiertem persönlichen Austausch und Wissenschaft.

An meinem Tisch wurde noch heftig über die Beiträge des ersten Tags diskutiert; entsprechende Ergebnisse werden in einem zfo Artikel erscheinen (Markus Sulzberger).

Die nächste changetagung.ch findet vom 25.-26.1.2024 statt.

Exkurs: Information Governance – Daten und Informationen beherrschen

Der Autor dieses Beitrags hätte in seinem Workshop «Extreme Kollaboration als Voraussetzung von Information Governance» komplementäre Antworten geliefert zum Beitrag von Ulrich Lenz; leider entfiel dieser Workshop mangels Interesse, wie auch andere Workshops mit konkreten Umsetzungsvorschlägen (zB in der Verwaltung). Die Folien seien an dieser Stelle hier noch nachgeliefert für Leute, die sich dafür interessiert hatten.

Man kann sich fragen weshalb strategische Steuerungs- und Lenkungsthemen der digitalen Transformation nicht mehr interessierten, während Agilitätsthemen wie «Soziokratie» einen vollen Workshop bescherten. Symptomatisch scheint da der Umstand, dass in der ganzen Fachliteratur und in den Medien im Kontext der digitalen Transformation der Governance Aspekt relativ selten thematisiert wird; es entsteht der Eindruck , dass dies alles von unsichtbarer Hand gelenkt wird. In der Ankündigung der Tagung stand: «Die Changetagung 8 vom 27./28. Januar 2022 in Basel lotet aus, wie es um das Verhältnis von Kooperation, Verlässlichkeit und Steuerung in Zeiten der Digitalisierung bestellt ist.» Die Steuerung im Sinne einer strategischen organisatorischen Lenkung der Digitalisierung (Governance) kam leider etwas zu kurz und wurde auch im Tagungsband nirgends explizit thematisiert. Es geht nicht um Technologie oder Ablagen, sondern um das Beherrschen von Daten und Information über den ganzen Lebenszyklus.

Das folgende Zitat schreit nach Kooperation und Kollaboration über die Grenzen von Abteilungen und Funktionen hinweg (Interdisziplinarität und Multidisziplinarität bilden dabei eine wichtige Anforderung an die Fähigkeiten aller Akteure in einer Orchestrierung der digitalen Transformation):

D.h. es braucht wechselseitige Unterstützung und es gibt Abhängigkeiten die ein «verlässliches Füreinander» bedingen. Dies entspricht vollständig der Idee der «Kooperationsarena» von Sprenger. Wer «radikal digital» (Titel eines Buchs von Sprenger)  an Führungsinnovationen und Zukunftstechnologien arbeitet, weiss, dass man nur weiterkommt, wenn man die Grenzen des eigenen Wissens kennt und auch auf die Fähigkeiten anderer setzt; d.h. Empowerment durch neue Formen der Zusammenarbeit (Co-creation) muss gelingen können (Simon Sinek lässt grüssen -> Together is better). Es scheint, dass der Begriff «Governance» abschreckend wirkt und noch immer zu stark den Touch von klassischen TopDown Konzepten (Mgmt als Kompetenzmonopol) trägt oder vermittelt, wo doch schon längst klar sein sollte, dass ein organisationaler Wandel eingesetzt hat: Erosion traditioneller funktionaler Rollen (Berufsbilder) und Identitäten, sowie wachsender Einfluss agiler Methoden der Selbstorganisation. Dies scheint zT ein Trugschluss zu sein; d.h. es gibt noch eine Befangenheit in alten Vorurteilen, die sich eine Kombination von Topdown und Bottom-Up Orchestrierung kaum vorstellen können. Wenn es gelingen würde, Governance (auch) mehr mit organisationalem Lernen in Verbindung zu bringen, kann vielleicht ein größeres Publikum erreicht werden.

Die grösste Challenge ist eben die richtige Orchestrierung all dieser Rollen in diesen Funktionen bzw. Disziplinen zu schaffen. (hierarchische Governance hat hier ausgedient, es geht nur noch mit Co-Governance oder Self-Governance).

Gartner warnte schon 2009 (Information Governance toolkit):

Das krm hat eine Umsetzungsmethode entwickelt (MATRIO®) die sowohl top down wie auch bottom-up Ansätze kombiniert. Wichtig ist die Zangenbewegung von unten und oben, die das Gefühl vermittelt, dass alle involvierten Stakeholders am gleichen Strick ziehen

• Stufengerecht implementieren
• Konkrete Resultate in nützlicher Frist erreichen
• Gleichzeitig längerfristige bzw. nachhaltige Strukturen aufbauen

Vgl. https://informationgovernance.ch/services/matrio-methode-2/

J.Hagmann